Диагностическая карта Подключиться к ДАТ Рус Заказать экспертизу Поиск по VIN Запчасти
Ближайшие мероприятия

Илья Кузнецов. Обучение впустую. В чём причины, и что делать?

15.09.2016

bc_32_kuznecov.jpgУчёба ради учёбы сродни трате времени впустую, ведь если мы не будем использовать полученные знания и умения для своей пользы, то зачем учиться? В любом обучении, будь то лекции, семинары, чтение книги или даже жизненный опыт, всегда есть польза! Например, прочитав эту статью, вы узнаете что-то полезное. Однако в профессиональном развитии не редкость ситуация, когда человек учится и часто за деньги, а эффекта от этого обучения нет. 

Реальный уровень выполнения сотрудником операций на рабочем месте ниже уровня, предъявляемого стандартом – это типичная для автомобильного рынка ситуация. Об этом говорят многочисленные проверки при помощи «тайных покупателей», записанные телефонные звонки и отзывы клиентов. Многие руководители отделов, желая исправить такое положение дел, довольно часто принимают решение отправить сотрудника, несоответствующего требуемому уровню, на дополнительное обучение. Расчёт простой: пусть поучится, разберётся в своих ошибках. Однако после обучения тот же сотрудник снова не проходит «тайника» примерно с таким же результатом. То есть,  качественного изменения в работе сотрудника не происходит. 

Вот и получается эффект «учёбы ради учёбы». А ведь обучение персонала – это затраты, причём часто немаленькие.

В этой статье мы разберём пять причин обучения впустую и основные рекомендации по их устранению.

ПРИЧИНА №1
Требования стандартов

Процесс принятия знаний и их последующего применения у взрослого человека сопряжён с его персональным опытом. Новую информацию мы воспринимаем через призму уже приобретённых знаний и реальной практики. Если стандарты работы организации, отдела или департамента написаны практиками и с учётом реальных условий той рыночной среды, в которой работает компания, то такие стандарты будут восприниматься, приниматься и, что очень важно, – применяться сотрудниками подразделений, как говорится, «на ура». Однако довольно  часто стандарты позаимствованы у других компаний, вдобавок ещё и зарубежных, т. е. находящихся в других условиях работы, с  другим менталитетом и рынком. Усугубляет ситуацию и то, что внедрением и поддержанием стандартов могут заниматься люди, которые сами никогда этих процессов не выполняли. Такая ситуация создаёт предпосылки для отторжения сотрудниками новых или уже действующих стандартов. И тут уж, сколько ни учи, использовать знания никто не будет, они попросту не пройдут проверку на профессиональную полезность.

Что делать?

Разрабатывайте и используйте применимые и актуальные стандарты.

Выполнение последовательности действий, описанной в стандарте, должно приводить к требуемому результату. И это должно быть многократно подтверждено практикой на рабочих местах. Если ситуация меняется, то вместе с ней, при необходимости,  должны меняться и стандарты. Привлекайте к процессу создания, внедрения и изменения стандартов реальных практиков, лучше из коллектива своей компании. Эти люди, во-первых, смогут наполнить стандарт действительно полезными рекомендациями по тонкостям рабочего процесса, специ­фичного для ваших условий и вашей компании, а во-вторых, станут «адвокатами» стандарта в коллективе. Например, если к разработке стандарта продажи помимо руководителя отдела продаж привлечь сильного продавца, проработавшего в отделе хотя бы больше двух лет, то, как минимум, стандарт обогатится примерами эффективного общения с клиентами. Это важно, они будут не просто новыми, но и абсолютно рабочими, что оценят остальные продавцы.

ПРИЧИНА №2 
Ответственность сотрудников

Сотрудники по-разному подходят к вопросу ответственности перед работодателем. Нередки ситуации, когда сотруднику лень применять в рабочих процессах новые знания или умения. Ведь для того, чтобы что-то в себе поменять, нужно предпринять усилия, а значит – выйти из зоны комфорта. Если мотивации у сотрудника не хватает, то он оставит все без изменений. Причём это может произойти даже тогда, когда польза от изменений для рабочего процесса очевидна, просто для конкретного сотрудника пользы нет. Поэтому всё и останется на своих местах. Единственное исключение из правила – это автоматизация какого-либо процесса. Тут польза для сотрудника очевидна – появление свободного времени, которое он может тратить на своё усмотрение.

Что делать?

1. Подбирайте персонал с правильным отношением.
Время формирует опыт, обучение – навыки, но только отношение формирует успех. Ваша компания может иметь современную материально-техническую базу. Стандарты работы и обучение могут быть по-настоящему сильными, но если сотрудники не разделяют основных ценностей, вся система будет иметь невысокую эффективность. Если говорить о критериях «правильности», то среди них может не быть требований к опыту и уровню знаний соискателя, но они должны в обязательном порядке содержать критерии отношения соискателя к ценностям компании и к её клиентам. Простой пример – продавец-фильтр. Он фильтрует поток клиентов в поисках самых «горячих», по его мнению, посетителей. Те, кто не попадают в такую группу, не интересны продавцу-фильтру, ведь с ними сложнее работать. Поэтому они «отсеиваются» продавцом, как правило, без регистрации в CRM, чтобы не портить его статистику. А с «горячими» клиентами работа ведётся более тщательная и, если она ведётся даже не по стандарту, то в результате продажа всё-таки удаётся. Реальная воронка продаж у таких продавцов крайне слабая, но продавать они могут всё равно больше тех, кто отрабатывает со всеми клиентами одинаково, т. е. соблюдают стандарты. Такие продавцы могут быть даже лучшими по продажам в своих отделах. Но сколько клиентов просто ушло от таких продавцов и из компании, не получив профессиональной консультации? Берите на работу людей с правильным отношением, знания и навыки наработаются, а вот отношение приобрести невозможно.

2. Работайте над совершенствованием системы мотивации персонала.
Сотрудники должны понимать, каковы основные показатели их деятельности. Больше того, они должны чётко понимать зависимость вознаграждения (как материального, так и нематериального) от выполнения ключевых показателей. Это важно даже для тех сотрудников, которые и так имеют высокий уровень ответственности. К слову, такие люди часто имеют и очень сильную самомотивацию на развитие в профессии. Это ещё одна черта сотрудников с правильным отношением к обязанностям, они неравнодушны к тому, что и как делают.

ПРИЧИНА №3 
Устоявшаяся система бизнес-процессов

Не редки случаи, когда сама система существующих бизнес-процессов не позволяет сотруднику начать применять освоенные знания и умения. Изменить систему или донести мысль об изменении до руководителя он по разным причинам не может. Самое распространённое препятствие – отсутствие времени из-за перегрузки существующими обязанностями. В итоге сотрудник хочет изменить свой рабочий процесс, но ничего не меняет, он завален рутиной. Ещё одно частое препятствие – отказ вышестоящего руководителя менять процессы, т. к., по его мнению, новый вариант не учитывает многих текущих особенностей процесса, и его изменение навредит системе целиком.

Что делать?
1. Займитесь нормированием деятельности подразделения.
Тайминг рабочих процессов – инструмент, с помощью которого можно чётко представить эффективность расходования фонда рабочего времени подразделения. Если есть оцифрованное понимание загрузки персонала, то есть и возможность понять не только что надо менять, но и насколько будет успешна попытка что-то поменять или добавить. Проведите контрольные замеры времени работы, например, одного мастера-приёмщика по обслуживанию одного клиента. Продолжительность нового процесса тоже должна быть известна. Понимая эти временные затраты, вы сможете понять, удастся ли внедрить изменение в существующий процесс без изменения выработки; потребуется оптимизация всего процесса, чтобы количество обслуженных клиентов в день не уменьшилось. Не заменяйте тайминг опросом сотрудников о количестве  работы, которую они выполняют. Реальной картинки вы не поймёте: все будут говорить, что работы крайне много, но при этом часть сотрудников будет говорить правду, а часть – лгать.

2. После вопроса: «Зачем это нужно?» ставьте перед собой вопрос: «Как это сделать?».
Как правило, сотрудники не имеют достаточно сил, чтобы уговорить начальника что-то поменять. А начальник может отказываться от предложений по изменениям, потому что изменения не вписываются в существующую систему, например, вредят смежным процессам. Рекомендация проста – если руководитель понимает, что изменение способно принести пользу, т. е. на первый вопрос он дал уже себе ответ, дальше он должен дать ответ на вопрос «Как изменение внедрить в бизнес-процессы?» Лучший инструмент для поиска ответа – мозговой штурм в рамках рабочей группы из всех заинтересованных лиц.

ПРИЧИНА №4 
Качество учебного процесса

От грамотности построения учебного курса, его внутренних целей и способов их достижения очень сильно зависит его эффективность. Обучение может оставить самые позитивные впечатления у участника. Ведь на курсах он с группой много обсуждал и рассуждал на профессиональные темы, были деловые игры, обмен опытом. Все даже решили ещё раз собраться и посидеть в уютном местечке, причём вместе с ведущим, который оказался позитивным и не таким назойливым, как другие. В общем, всё просто классно! Однако в работе у этого участника, несмотря на яркие и позитивные впечатления, ничего не изменится. Ничего не изменится и в результатах работы. 

Что делать?

1. Следите за адаптацией внешних учебных программ под бизнес-процессы организации.
Подразумевается, что внутренние учебные программы априори соответствуют используемым в компании процессам. Если это не так, то значит ресурсы, которые компания тратит на внутреннее обучение, выбрасываются на ветер.  Если говорить о внешнем обучении, то оно должно быть не столько весёлым и ярким, сколько полезным. Поэтому ещё на этапе подготовки к проведению внешнего учебного курса нужно убедиться, что информация, которая планируется к освещению, не противоречит корпоративным требованиям. В противном случае разработчик учебной программы должен эти требования учесть.

2. Посетите учебный курс самостоятельно.
Особенно, если это внутреннее обучение, когда затратная часть не увеличится от вашего на нём присутствия. Если обучение внешнее, то уточните у ведущего обучения, какие темы будут отрабатываться на практике в ходе курса. Для успешного усвоения и дальнейшего применения любая рабочая прикладная информация должна пройти 3 этапа в профессиональном опыте сотрудника: «Знание», «Умение» и «Навык». Можно знать теорию, но если не было практики, то повысить эффективность профессиональной деятельности не получится. На полезном профессиональном обучении каждый участник должен проходить два этапа – «Знание» и «Умение». Выходя из учебной аудитории, он должен быть способен сказать «Я умею», а не только «Я знаю». 

ПРИЧИНА №5  
Постучебная среда

Каким бы полезным не было обучение для сотрудника и какие бы изменения в свои процессы он не задумал внести, после курса он вернётся в привычную обстановку, в тот же коллектив, к тем же задачам. Даже если после курса он начнёт решительно применять новые знания, то привычная среда может выступить сильным тормозом позитивного движения. Особенно ярко эта ситуация наблюдается у новых сотрудников. Наблюдение за опытными коллегами говорит им: в команде работают иначе, нежели его учили на курсах. И не просто работают, но и зарабатывают. Соблазн делать работу «как все» практически всегда одерживает победу над позитивным опытом, в который новый сотрудник погрузился на обучении. Особо эту ситуацию усугубляет причина №1, которую мы разобрали – несовершенство стандартов, которым сотрудника научили на курсах. Участник без опыта принимает всю информацию на обучении за чистую монету, без аналитического фильтра в виде опыта. Однако этот фильтр быстро и успешно «настраивают» ему коллеги. Зачастую ещё раньше, чем новичок посетит обучение.

Что делать?

1. Проводите постучебные беседы с посетившими курсы сотрудниками.
Из таких бесед вытекает ещё один важный критерий качественного обучения: способность участника поставить перед собой цели по усовершенствованию рабочих процессов. Другими словами он должен знать конкретный ответ на вопрос: «Что ты начнёшь теперь делать по-другому?» Обсудите с ним результаты обучения и договоритесь о том, что он начнёт планомерное движение по развитию тех профессиональных способностей, которые, по его мнению, требуют наибольшего внимания.

2. Контролируйте и развивайте новые навыки у сотрудников на рабочих местах.
В цепочке этапов «Знание-Умение-Навык», с точки зрения бизнес-процессов, важнее всего именно «Навыки». Т. е. умения, доведённые до автоматизма через многократное повторение. Успешность работы специалиста находится в прямой зависимости от количества его позитивных производственных навыков. Однако на учебном курсе на выработку навыка нет времени. Наивно полагать, что после обучения сотрудник выйдет и всё начнёт делать по-другому. Всеми нами правят привычки – навыки, которые мы наработали ранее. Их изменение потребует терпения и времени. Обучение способно лишь дать знания и умения, а вырабатывать навык сотрудник должен уже на рабочем месте. И тут ему может помочь только наставник или руководитель. Необходимо составить план индивидуального развития сотрудника, а далее – помогать ему придерживаться плана, разбирать сложные ситуации, отрабатывать умения. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы, прочитав эту статью, почерпнули для себя что-то полезное, значит, вы приобрели новые знания. Для того, чтобы эти знания принесли вам пользу, ответьте себе на вопрос: «Что я теперь начну делать по-другому?», а после ответа запланируйте изменения в своём рабочем календаре. Вот теперь можно с уверенностью сказать, что время на обучение при чтении этой статьи вы инвестировали с пользой.


Читать далее...


Возврат к списку